Ledarskap i kunskapsorganisationer
Globaliseringens konsekvenser når allt djupare in i Sverige. Snabbt växande konkurrenstryck från omvärlden (Kina) leder till krav på ökad resurseffektivitet i såväl offentlig som i privat sektor. Hittills dominerar diskussionen kring nödvändigheten av att flytta personalintensiv verksamhet till länder, där lönekostnaderna är lägre. Samtidigt ökar dock insikten att Sverige i större utsträckning måste konkurrera med kunskap och kreativitet på områden, där storskalighet inte är en självklar fördel.
Efter att ha arbetat med utveckling av verksamheter (såväl offentliga som privata) i mer än trettio år blir jag fundersam att ”ledarskapet i kunskapsorganisationer” inte diskuteras mer. Ett ledarskap som skiljer sig från det, som kan tillämpas i organisationer, där kunskap och kreativitet inte är naturliga konkurrensfördelar. Om nu kunskap och kreativitet ska bli Sveriges nya ledstjärnor krävs inte bara retorik utan eftertanke, insikt och handling.
Då är det alarmerande att denna kompetens tycks saknas i regeringen. En regerings arbete bör präglas av förmågan att lyssna, att pröva olika alternativ och sedan fatta beslut. Det är bara det tredje steget regeringen med möda klarar. När nu Göran Johansson lämnar det socialdemokratiska partiets verkställande utskott, är det en bekräftelse på Göran Perssons inkompetens att leda kunskapsorganisationer, vare sig det rör sig om verkställande utskottet eller regeringen. Och en regering utan kompetens inom detta område kan inte heller leda Sverige in i den framtid, där kunskap och kreativitet utvecklas till stöd för fortsatt välfärdsutveckling.
Tyvärr är bilden inte så mycket ljusare längre ner i hierarkin, vare sig inom offentlig eller privat sektor. Men när jag diskuterar ”ledarskap i kunskapsorganisationer” med ledningar och medarbetare börjar insikten, att det krävs förändring, sprida sig. Betydelsen av medarbetarnas delaktighet visade sig redan vid Hawthorneexperimenten 1924 i USA. Men att dra slutsatser av dessa och förändra det egna sättet att leda verksamheten går trögt. Nu kanske takten ökar, när omvärldstrycket ökar.
Ökad delaktighet innebär krav på att makt flyttas och maktutövning ändras. Makten måste flyttas mot medarbetarna och kunderna/brukarna för att delaktighet skall realiseras. Maktutövningen måste ändras mot mer av förmåga att lyssna, föra dialog, skapa gemensamma, pedagogiska bilder av nuläge och önskad framtid. Det gäller att utveckla kulturen i verksamheterna och bredda värdebegreppet att omfatta såväl de ekonomiskt mätbara värdena som de upplevelsevärden, som i kunskapsorganisationer fungerar som värdedrivare.
Då borde ju våra professionella kunskapsorganisationer fungera som föregångare. Men gör de det? När jag läser Paula Liukkonens bok ”Skandalen på Stockholms universitet” inser jag att så inte är fallet. En skrämmande läsning om en ålderdomlig maktutövning. Hur ska våra ungdomar kunna utbildas för arbete i verksamheter, där kunskap och kreativitet är ledstjärnor vid utvecklingen av konkurrenskraft och trivsammare arbetsplatser? Hur många av lärarna måste sluta innan universitetsledningen tar sitt förnuft till fånga och börjar lära sig hur ledarskap i kunskapsorganisationer utvecklas?
Hur lång tid tar det innan Göran Persson rekommenderar Paula Liukkonens bok, som kurslitteratur för regeringen och makthavare inom offentlig sektor? Hur lång tid tar det innan Svenskt Näringsliv gör motsvarande inom sitt område? Och facken inom sina? Hur lång tid tar det innan retorik förvandlas till eftertanke, insikt, nödvändig kunskapsutveckling och förnyat ledarskap?
Utan detta kommer Sverige att halka efter i konkurrensen. En förnyelse innebär däremot stora möjligheter. Det är ju inte genom ”kinesiskt ledarskap” Sverige ökar sina chanser. Där är kineserna bäst. Det är genom att utveckla ”ledarskapet i kunskapsorganisationer”, som vi har vår chans. Men då gäller det att agera nu. Kinesernas fokusering på kunskapsutveckling gör att vårt tidsförsprång inte är stort.
Björn Molin
Partner i Bottom Line AB